Моя командная доктрина
Я покидал Англию, чтобы повести в бой крупное войсковое соединение. Труду и опыту многих лет службы предстояло пройти проверку практикой. Но я еще не объяснил принципов моей командной доктрины, которые сложились у меня за последние годы и которые я излагал еще в 1934 году, будучи старшим преподавателем штабного колледжа в Кветте. В последующие годы они получили дальнейшее развитие. Я абсолютно уверен, что именно эти принципы явились решающим фактором в достигнутых мною успехах.
Хотя моя командная доктрина требует достаточно подробных объяснений, в принципе их можно свести к одному слову: лидерство.
В своих мемуарах Гарри Трумэн говорит, что из курса истории он почерпнул следующее: «Лидер — это человек, который обладает способностью заставить других людей делать то, что им делать не хочется, и при этом испытывать удовольствие».
Лидерство, возможно, слишком сложный феномен, чтобы вместить его в столь короткое определение. С другой стороны, слово это часто используют несколько вольно, не понимая его полного значения. Я даю такое определение лидерства: «Способность и воля сплачивать мужчин и женщин во имя достижения общей цели, и личность, способная вызывать к себе доверие».
Одной только этой способности мало, лидер должен обладать желанием и волей использовать ее. Это значит, что его лидерство основывается на правде и особенностях его личности: лидеру нельзя лгать о целях и ему нужно обладать сильным характером.
Не все понимают необходимость правды. Лидер обязан говорить своим подчиненным правду. Если он этого не делает, вскоре они узнают, что он обманывал их, и перестанут ему доверять. Сам я не всегда говорил солдатам на войне всю правду. В этом не [82] было необходимости, к тому же это ставило бы под угрозу сохранив тайны.
Я сообщал им все, что они должны были знать для успешного выполнения поставленной перед ними задачи. Но при этом я всегда говорил им только правду, и они это знали. Тем самым вырабатывалось и крепло взаимное доверие. Хороший военный лидер подчиняет себе ход событий. Стоит раз позволить событиям оказаться сильнее его, и он тут же перестает быть лидером.
Когда все сказано и сделано, лидер должен активно влиять на ход событий, что в значительной степени зависит от его личности — от «жара», который он способен источать, пламени, которое в нем горит, магнетизма, который притягивает сердца тех, кто окружает его. Лично я хотел бы знать о лидере следующее:
Куда он идет?
Пойдет ли он до конца?
Есть ли у него для этого способности и нужные данные, включая знания, опыт и мужество? Будет ли он принимать решения, беря на себя полную ответственность, готов ли при необходимости идти на риск?
Будет ли он в этом случае делиться властью и пойдет ли на децентрализацию управления и командования, предварительно выстроив систему организации с конкретными центрами принятия решений, обеспечивающими быструю и эффективную реализацию?
Исключительную роль играет проблема «решения» задуманного плана. Нынешняя тенденция — избегать принятия решения, тянуть время в надежде, что все образуется само собой. У военного лидера нет других вариантов, кроме как проявлять решительность в бою и демонстрировать спокойствие в критических ситуациях. Этими принципами неплохо руководствоваться и политическому лидеру.
Я придерживаюсь мнения, что лидер должен знать, чего он хочет. Он должен отчетливо сформулировать свою цель, а затем сосредоточиться на ее достижении, он должен донести до каждого, чего он хочет и что составляет основу его стратегии. Он должен обеспечить твердое руководство и дать четкие указания. От него требуется создание того, что я называю «атмосферой», и в этой атмосфере будут жить и работать подчиненные ему командиры. [83]
Я знавал командующих, которые полагали, что их миссия заканчивается с составлением плана операции и отдачей приказов и что на ход сражения они могут влиять лишь резервами. Трудно представить себе большее заблуждение. Современное сражение может очень быстро принять совершенно неожиданный оборот. Для того чтобы обеспечить успех, командующий должен с самого начала крепко держать в руках управление своей военной машиной, и только так его войска смогут сохранить сбалансированность и слаженность в своих действиях и в полной мере реализуют свой боевой потенциал. Жесткий контроль не означает вмешательства сверху или подавления инициативы подчиненных, в сущности, именно инициатива подчиненных в конечном итоге приносит победу в сражении. Строгий контроль необходим для того, чтобы самостоятельные решения подчиненных командиров, принятые в конкретные моменты сражения, не мешали реализации общего замысла операции. Она должна развиваться в рамках предопределенной схемы. Если от этого отойти, результатом станет компромисс между индивидуальными представлениями подчиненных о том, как должна развиваться операция, либо операция будет развиваться в зависимости от ситуаций, возникающих как следствие второстепенных действий, и пойдет в русле отхода от принятого плана. Третья альтернатива — переход инициативы к противнику. Общий план операции никогда не должен быть настолько жестким, чтобы командующий не мог менять его в зависимости от складывающейся тактической обстановки; но никому другому не позволительно менять его по своему усмотрению, а особенно — противнику.
Очень важно понимать смысл «совещаний» во время активных боевых действий. Обдумав операцию, обсудив ее со своим штабом, лично посещая подчиненных, командир должен понять, что он хочет и есть ли возможность осуществить задуманное. Если совещание с подчиненными необходимо, то лишь для того, чтобы отдать приказы. Командующий никогда не должен приглашать их к себе на такое совещание, наоборот, приезжать к ним. Тогда никто не будет оглядываться на тылы. Сбор подчиненных для обмена идеями — признак слабости командующего.
Ошибаются те, кто думает, что с отдачей приказа командующему уже нечего делать. Необходимо проследить, чтобы он выполнялся [84] согласно задуманному вами. Определившись в общих чертах с планом операции и решив, как он его будет выполнять, командующий должен лично составить исходный вариант боевого приказа или директивы, не перепоручая это своему штабу. Затем штаб и подчиненные командиры начинают детальную проработку плана, руководствуясь при этом письменными указаниями командующего. Таким образом ошибки сводятся к минимуму. Таким был мой метод начиная с тех дней, когда я командовал батальоном.
Ни один лидер, каким бы великим он ни был, не сможет удержать свои позиции, не одерживая побед. Сражения решают все. Как же выиграть битву?
В книге сэра Уинстона Черчилля о герцоге Мальборо мы находим следующие слова:
«Успех командира не является результатом следования правилам или моделям. Он заключается в абсолютно новой оценке доминирующих в данный момент времени факторов ситуации, а также всех участвующих в ней сил. Каждая крупная военная операция уникальна. Что требуется от командира, так это глубокое понимание происходящего. И ничто так не ускорит провала, как попытка имитировать планы героев прошлого, подгоняя их к новым условиям».
В сражении искусство командования состоит в том, чтобы понимать, что нет двух одинаковых ситуаций; к каждой нужно подходить как к совершенно новой задаче, при решении которой будет абсолютно новый ответ.
Я всегда придерживался мнения, что армия — не просто некое количество собранных в одном месте людей с таким-то количеством танков, орудий, пулеметов и т. д. и что сила армии — не просто сумма ее составляющих. Реальная сила армии есть и должна быть намного больше этой суммы. Дополнительную мощь ей придают моральное состояние, боевой дух, взаимная уверенность друг в друге командиров и подчиненных (в первую очередь это касается высшего командования), чувство товарищества и многие другие неуловимые духовные факторы. [85]
Сырье, с которым приходится иметь дело генералу — люди. То же самое справедливо и для гражданской жизни. Мне кажется, менеджеры больших промышленных концернов не всегда отдают себе в этом отчет, им кажется, что сырье — это железная руда, хлопок или каучук, — не люди, а товар. В разговорах с ними я с этим не соглашался и утверждал, что их главное сырье — люди. Многие генералы тоже недопонимали этого важного момента, не осознавали всего, что стоит за ним, и это одна из причин того, что некоторые из них не имели успеха.
В бою армия должна быть крепка как сталь, и сделать ее такой можно, но точно как сталь она приобретает свои лучшие качества только после большой подготовки и при условии, что ее состав должным образом подобран и обработан. В отличие от стали армия — исключительно хрупкий инструмент, который очень легко повредить; главная ее составляющая — люди, и, чтобы хорошо управлять армией, нужно понимать человеческую природу. В людях таится огромная эмоциональная энергия, она рвется наружу, и нужно использовать ее для достижения поставленной цели и давать таким образом выход, который согревает сердца и будоражит воображение. Если командир относится к человеческому фактору холодно и безлично, он не добьется ничего. Но если вам удается завоевать доверие и преданность ваших солдат, если они чувствуют, что вы заботитесь об их интересах и безопасности, тогда вы становитесь обладателем бесценных активов, и самые великие достижения будут вам по плечу.
Моральный дух солдат — важнейший из факторов на войне, а победа в бою — лучший способ укрепления их морального духа во время военных действий. Хороший генерал тот, кто выигрывает сражения с минимальными потерями, но сохраняя высоким моральный дух и при больших потерях, если сражение выиграно и солдаты знают, что жертвы принесены не зря и что о всех раненых позаботились, а тела всех павших собраны и достойно преданы земле.
Некоторые думают, что моральный дух английского солдата будет наиболее высок, если обеспечить его всем необходимым довольствием, окружив клубами, столовыми и т. д. Я не согласен. Мой личный опыт говорит о том, что они более всего нацелены на победу, когда их просят держаться в самых суровых условиях. [86]
Солдаты, дислоцированные в каком-нибудь отдаленном уголке пустыни, вынужденные заниматься обустройством своего быта, меньше жалуются на скуку, чем те, кто окружен всяческими удовольствиями. Создание общества всеобщего благоденствия в Англии после Второй мировой войны привело многих к мысли, что, кроме социального обеспечения и личного процветания, человеку больше ничего и не нужно. Это не так. Если человек стремится к процветанию, он должен на него заработать или обходиться без него. Он не должен получать его, только лишь голосуя. При правильном руководстве английский солдат скорее откликается на трудности, которые ему предлагают преодолеть, чем на благотворительные подачки. Не хлебом единым жив человек. Солдат должен всегда находиться в высокой боевой готовности, все время быть энергичным и целеустремленным. Он сделает все, о чем вы его попросите, если вашими стараниями ему будут бесперебойно поступать письма из дома, газеты и, что довольно любопытно, у него всегда будет чай. Он также хочет знать, что происходит в зоне боевых действий и какую задачу вы ставите перед ним. Он тревожится, если его родной город бомбили, а он не может получить никаких известий о своей девушке или жене и детях. Это одна из причин, по которым так важна бесперебойная доставка писем и газет. На войне солдату уготована самая тяжелая доля. Он готов терпеть все лишения, если знает, что и вы живете примерно в таких же условиях. Ему нравится видеть, что командующий регулярно бывает на передовой, что с ним разговаривают. Его замечают. Он должен знать, что вы действительно заботитесь о нем, помните о его интересах и стараетесь делать все, что в ваших силах, чтобы максимально облегчить условия его жизни.
Очень важно понимать, что нет одинаковых людей. Шахтеры из Дарэма и Ньюкасла, уроженцы центральных графств Англии, кокни, фермеры с запада, шотландцы, жители Уэльса — все они отличаются друг от друга. Некоторые хороши в ночном бою, другие предпочитают сражаться днем. Одни хороши в скоротечной, мобильной стычке, другие лучше приспособлены к длительному позиционному бою. Точно так же разнятся и дивизии. В войне 1914–1918 годов, если для наступления требовались десять дивизий, штаб обычно останавливал свой выбор на тех, которые [87] находились под рукой. Но каждая дивизия имеет свои индивидуальные особенности, которые командующему необходимо знать, чтобы использовать ее именно в том виде боя, где она может проявить себя наилучшим образом. Убедившись в существовании таких различий, я начал подбирать войска для выполнения той или иной задачи, изучал условия предстоящего сражения и старался использовать те дивизии, которые в наибольшей степени подходили для этих условий.
Это правило распространяется и на генералов: они тоже разные. Некоторые прекрасно ориентируются в быстром маневренном бою, другие лучше всего проявляют себя в позиционной войне. Я очень много внимания уделял человеческому фактору. В общем плане операции подбирал под конкретные задачи генерала и соединения, которые могли справиться с ними лучше других. В результате каждое сражение было наполовину выиграно до его начала, потому что по своим морально-боевым качествам мои войска на каждом конкретном участке были лучше, чем у противника, который не придерживался такой философии.
Следующий момент, тоже связанный с человеческим фактором, — это подбор командиров. Наверное, треть моего рабочего времени уходила на анализ их индивидуальных особенностей. В отношениях с подчиненными важную роль играют справедливость и объективность, а также тщательная оценка человеческих качеств. Я сам назначал командиров вплоть до уровня батальона, а то и роты. Единственными критериями отбора были личные качества, способность вести за собой людей, умение доводить порученное дело до конца. Я считал своей обязанностью лично знать всех командиров и настаивал на том, что командовать должны только самые достойные. Если выбор хороших старших командиров сделан, им следует доверять и всячески их поддерживать. Любой командир имеет право на помощь и поддержку своего непосредственного начальника. Иногда он не получает ее, и такую возможность необходимо принимать во внимание, если человек не справляется с порученным заданием. Если же, получив всю помощь, на которую можно рассчитывать, человек все равно проваливает дело, он должен уйти. Бытует мнение, что офицера, получающего более высокую должность, нет нужды учить выполнению его новых обязанностей. Это серьезная ошибка. Между бригадой [88] и дивизией — дистанция огромного размера, как и между дивизией и корпусом. Когда офицер получал повышение, на новой должности он нуждался в совете и помощи, и я считал своим долгом проследить, чтобы он получал и первое, и второе.
Каждый офицер имеет свой «потолок» служебного положения, выше которого его нельзя поднимать, особенно в военное время. Есть офицеры, которые могут прекрасно воевать под руководством первоклассного начальника, но как они проявят себя, оказавшись в роли лидера? Одно дело быть просто советником, не неся реальной ответственности, и совсем другое — стать главным, брать на себя окончательное решение. Хороший командир батальона не всегда может стать хорошим командиром бригады, а хороший командир дивизии — успешно возглавить корпус. Определение «потолка» младших офицеров — одна из серьезнейших проблем, которую командующий обязательно должен решить, и я уделял этому вопросу немало времени. Такая же проблема возникает и на гражданской службе.
Совершенно ясно, что в основе моего подхода лежит принцип: на войне главное — человек. Командиры всех уровней должны обладать лидерскими качествами, должны уметь проявлять инициативу, стремиться довести дело до конца, обладать силой воли и способностями, которые вызывают доверие у подчиненных. А главное, их должны отличать высокий моральный дух, твердость и решительность, позволяющие успешно воевать в ситуациях, когда исход сражения далеко не ясен. Возможно, одно из главных достоинств командира — способность вселять уверенность в выполнимости предлагаемого плана или операции, даже — и особенно — в случаях, когда он внутренне не уверен, что все сложится как задумывалось. Таким образом, командующий армией должен хорошо «читать» людей и уметь в нужный момент поставить на нужное место того, кто справится с поставленной задачей лучше других.
Чтобы руководствоваться такими принципами в отношениях с подчиненными, вам прежде всего необходимо следовать им самому. Сражение, в конце концов, это поединок сил воли, вашей и вражеского командующего. Если вы дадите слабину в тот момент, когда чаша весов колеблется, ваш противник, скорее всего, одержит победу. [89]
Старшему командиру жизненно важно не погрязнуть в мелких деталях, и я всегда старался их не касаться. Проводил много часов, размышляя об общих проблемах и обдумывая главные вопросы. В сражении командующий должен думать только о том, как победить врага. Если он увлечется мелочами, то потеряет перспективу, не будет видеть ситуацию в целом, что для командующего самое важное. Увлекаясь второстепенными проблемами, которые оказывают малое влияние на исход всего сражения, он перестает быть опорой для своего штаба. Ни один командующий, который целыми днями решает мелкие вопросы и не имеет времени спокойно посидеть и подумать, не сможет подготовить надежный план крупного сражения или эффективно провести крупномасштабную операцию.
Этот принцип в равной степени применим и к гражданской жизни, особенно к управлению государством. Я часто думаю, что его не понимают и не используют как многие члены кабинета министров, так и другие государственные чиновники. На могилах многих политиков, занимавших высокие государственные посты, вполне можно было бы написать следующую эпитафию:
«Здесь покоится человек, умерший от изнурения, вызванного увлеченностью деталями. У него не было времени подумать, потому что он постоянно читал документы. Он видел каждое дерево, а не лес в целом».
На оперативном уровне командующий должен составить генеральный план кампании, которую он хочет провести, причем он всегда должен думать и планировать два сражения: ближайшее и следующее за ним, с тем чтобы победа в первой битве стала трамплином для второй. Ему следует стремиться к тому, чтобы читать мысли своего оппонента, предугадывать его реакцию на свои шаги и не позволять нарушать запланированный ход событий. Командующий должен всегда сохранять ясность ума и уметь выделять из массы факторов главные, оказывающие основное влияние на общую ситуацию. Для этого ему необходима умеренность во всем: нельзя много пить, много курить, вечерами засиживаться допоздна. В любой момент дня и ночи у него должна быть кристально чистая голова. Лично я не курю и не употребляю алкоголь просто потому, что не люблю ни табак, ни спиртное. В этом мне повезло, и я уверен, что без них человек только [90] здоровее. В принципе же я считаю, что чрезмерное курение и потребление спиртного туманят ум. Когда на кону стоят жизни людей, допускать такого нельзя, но, однако, это случается сплошь и рядом. Сражения выигрывает только тот, кто пребывает в полном здравии и кипит энергией.
План операций всегда должен создаваться самим командующим, а не навязываться ему штабом, обстоятельствами или противником. Он должен соотносить желательный стратегический замысел с тактическими возможностями, которые диктуются имеющимися в его распоряжении силами. Если этого не делать, шансы на победу невелики. Что зависит от удачи? Что по определению невозможно? Обычно это вопросы не из легких. После составления плана операции его необходимо детально проработать до ее начала. Детальную проработку должен выполнять штаб. Командующему следует отстраниться от этой работы и использовать это время для продумывания операции в целом, следить за тем, чтобы основные моменты и краеугольные положения общего плана не утонули под множеством частных вопросов, которые обычно поднимает штаб. Для того чтобы успешно выполнить эту работу, требуется компетентный начальник штаба. Пятьдесят лет тому назад генерал мог сам руководить штабом. Сегодня не может. Не стоит даже и пытаться. Мой совет любому командующему — первым делом подобрать хорошего начальника штаба. Мне это удавалось.
Командующий должен решить, как он будет вести сражение, до того, как оно начнется. Он должен решить, как использовать имеющиеся в его распоряжении боевые ресурсы, с тем чтобы сражение развивалось так, как он задумывал. Противник должен с самого начала танцевать под его дудку, а не наоборот. Чтобы добиться этого, расположение войск должно быть настолько сбалансированным, чтобы командующий мог вводить их в бой исключительно в рамках реализации собственного плана сражения, а не для того, чтобы отвечать на удары противника. Сбалансированное расположение войск — важный элемент моей военной философии. Другой столь же важный элемент — «группирование», когда каждая часть, задействованная в своем тактическом сражении, наилучшим образом подготовлена для выполнения поставленной задачи. Умение группировать войска перед началом [91] сражения и перегруппировывать их по ходу боя в результате изменения тактической ситуации — один из важнейших критериев полководческого искусства.
Командующий должен самым тщательным образом подготовить тактический план и потом со всей жесткостью добиваться его беспрекословного исполнения вплоть до победы. Перед сражением командующий армией должен собрать всех командиров до уровня подполковника и обрисовать им стоящую перед армией задачу, свои намерения, свой план, а также объяснить, как он собирается вести это сражение, и добиться того, чтобы оно развивалось в нужном ему направлении. Это совершенно необходимый этап подготовки сражения. Если в армии каждый командир знает, чего от него хотят, он будет сражаться умнее, и в результате в действиях всех соединений возникнет необходимая слаженность. Командиры соединений должны, в нужный момент и с обеспечением секретности, донести до полковых офицеров и солдат ту часть информации, которая потребуется им для выполнения полученного задания. Каждый солдат, прежде чем вступить в бой, обязан знать, как его маленькая битва встраивается в общую картину сражения и как его личный успех отразится на ходе всей битвы.
Таким образом, вся армия, идущая в бой, знает, к чему стремиться и как добиваться поставленной цели. И когда войска видят, что сражение развивается точно по намеченному плану, их моральный дух и вера в командование многократно возрастают, а это залог побед в грядущих битвах.
До начала сражения войска необходимо привести в состояние яростного воодушевления. Они должны рваться в бой и излучать заразительный оптимизм, источник которого — отменное физическое и душевное состояние. Они должны войти в сражение с горящими глазами и желанием убить врага. Для достижения этого эффекта особая роль принадлежит живому слову, обращению командующего к войскам. Простая речь, услышанная из его уст, гораздо действеннее любого письменного приказа.
Оперативное командование в сражении должно быть прямым и личным, осуществляться посредством посещения нижестоящих штабов и отдачей устных приказов. Командующий должен приучать подчиненных и свой штаб работать по устным [92] приказам. От тех, кто не умеет действовать по кратким и ясным устным приказам, а требует письменных распоряжений, нужно избавляться. В армии и так слишком много бумаг, которые мало кто читает.
Разумеется, командующий должен знать, как отдавать устные приказы своим подчиненным. Двоих одинаковых людей нет, каждый требует индивидуального подхода. Реакция одних отличается от реакции других. Кому-то достаточно самых общих указаний, другие хотят услышать детальное объяснение. Постепенно складывается доверие между командующим и подчиненными, и тогда в их отношениях больше не возникнет осложнений или недопонимания.
Командование должно быть прямым и личным. В этом плане во время сражения очень полезны связные. Я всегда использовал их еще со времени командования пехотной бригадой.
Важно понимать, что сражения прежде всего выигрываются в сердцах солдат. Когда Британия вступает в войну, ряды ее вооруженных сил пополняются призывниками, которые не являются профессиональными солдатами, матросами, летчиками и никогда не хотели таковыми быть. Необходимо отдавать себе отчет в том, что эти люди очень отличаются от солдат и матросов времен Англо-бурской войны и даже войны 1914 г. Сегодня молодой человек читает газеты. Он ходит в кино и видит, как живут и ведут себя люди в других странах; у него есть радиоприемник и телевизор; его взгляд на мир гораздо шире, и он может оценивать окружающий его мир более полно, чем в Викторианскую эпоху. Он каждый день получает информацию и оценивает ее.
Он может думать, может анализировать и определенно готов критиковать. Он хочет знать, что происходит, что вы от него хотите — и почему, и когда. Он хочет знать, что делается для наилучшей защиты его интересов, хочет быть абсолютно уверен, что под вашим командованием ему ничего не грозит.
Если военный лидер все это понимает и действует соответственно, он сможет без труда завоевать доверие людей. Британский солдат очень уважает настоящего лидера. Если он признает вас таковым, то готов следовать за вами куда угодно.
Наконец, я не верю, что ныне командующий сможет вдохновить огромные армии, или соединения, или даже отдельных людей [93] на великие победы, если он не крепок в своей религиозной вере. Он должен это признавать и вести свои войска, вдохновляя их своей верой. Он должен всегда держать руку на духовном пульсе своих армий, должен быть уверен, что духовная цель, вдохновляющая их, правильна, справедлива и понятна каждому. Если этого нет, командующий не может рассчитывать на длительный успех. Ибо любое лидерство, я в этом уверен, базируется на духовной составляющей, способности вести людей за собой. Это духовное качество может быть использовано как во благо, так и во зло. В прошлом во многих случаях оно использовалось и в личных целях, частично или целиком во зло, но в любом случае итог был плачевным. Лидерство, в основе которого лежит зло, пусть временно и успешное, всегда несет в себе семена собственного разрушения.
Вышеизложенное — лишь краткое объяснение очень обширной темы. И я, разумеется, понимаю, что объяснение это выглядит весьма категорично. Но я старался изложить, насколько возможно кратко, все то, что считаю для себя самым существенным. Надеюсь, этого будет достаточно, чтобы читатель мог понять, с какими мыслями я прибыл в Каир утром 12 августа 1942 года. [94]